青海新闻网·、广袤的青海湖畔，12处生态观景点不仅成为展示高原湖泊生态之美的窗口，还带动环湖2万余名农牧民就业增收；“文博热”持续升温，44家博物馆热情接待观众逾390万人次；河湟文化大集、非遗购物节等品牌活动让非遗技艺在新时代焕发生机；青海避暑游也频频登上旅游推荐榜单……2025年，青海省锚定高质量发展目标，国际生态旅游目的地建设加速向品质化、品牌化升级，“山宗水源大美青海”文旅品牌的内涵不断丰富，影响力与美誉度实现跨越式提升，吸引着越来越多国内外游客的目光。

1月23日，龙韵股份公告，公司拟筹划以发行股份的方式购买新疆愚恒影业集团有限公司58%股权。本次交易完成后，愚恒影业将成为公司的全资子公司。本次交易预计构成重大资产重组，构成关联交易。公司股票自2026年1月26日开市起停牌，预计不超过10个交易日。

电控系统的核心价值在于实现多系统协同，适配不同驾驶场景：

　　据介绍，克瑞斯·范·普维尔德曾担任比利时足协技术总监、中国足协技术总监、摩洛哥足协技术总监，在国家足球技术发展总体设计、男女足国家队建设、青少年足球发展、教练员培养等方面具有丰富经验。

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意见提出，坚持问题导向和目标导向，既要聚焦解决农村生产生活用电中的急难愁盼问题，补齐农村电网短板，提升农村地区供电能力和供电质量，也要适应农村可再生能源开发、新能源汽车下乡等新任务新要求，提升农村电网综合承载能力，推动农村电网巩固提升和农村用能清洁低碳转型。

1月20日，工商信息显示，西贝母公司内蒙古西贝餐饮集团新增多位股东，包括台州新荣泰投资有限公司、呼和浩特市集体共创企业管理中心、杭州舟轩股权投资管理合伙企业等。新股东入主后，西贝的注册资本从0.89亿元增加至1.02亿元。其中，台州新荣泰投资有限公司由新荣记的创始人张勇100%持股，增资西贝后，在西贝的持股比例为4.42%，其余4位新股东则分别持股0.08%-4.42%不等，合计持股11.57%。变化之后，贾国龙仍为实际控制人。据天眼查信息，在目前的股东名单中，最大股东北京西贝企业管理有限公司持股35.8%，贾国龙持股26.2%。股权穿透后，贾国龙通过各类公司对内蒙古西贝餐饮集团的直接间接总股份为68.7%。上周贾国龙对罗永浩的喊话风波刚刚结束，此次的新荣记创始人张勇的加入，又把西贝未来的战略选择再度拉入公众讨论的中心。当新荣记创始人张勇低调步入西贝莜面村北京总部大楼时，餐饮江湖的“亚文化圈”掀起了一场无声海啸。两位身处不同赛道与境遇的餐饮大佬，正在完成一次被业界称为“反向救援”的资本联手。这不仅是张勇个人投资版图的一次跨界延伸，更是中国餐饮行业在深度调整期，一个关于路径、治理与救赎的鲜活样本。作者｜寒天编辑｜李固风暴中的联手：一次情理之中的“输血”2023年末，业内流传数月的一则传闻终于尘埃落定：以高端餐饮闻名的新荣记集团创始人张勇，通过个人及关联机构，向西贝餐饮集团注资数亿元人民币，换取其部分股权。这笔交易并未高调官宣，却在餐饮界高层与资本市场引发持续震荡。在知情人士的描述中，这次合作萌芽于一场行业私人聚会。面对共同面临的供应链成本压力与消费环境变化，张勇与贾国龙从经营管理聊到了行业未来。熟识多年的两人，在“餐饮的本质”上有着高度共识，但在企业具体打法上却大相径庭。张勇的精益求精与贾国龙的规模情怀，在此刻因西贝紧迫的现金流需求而找到了交汇点。对新荣记而言，此次注资绝非简单的财务投资。张勇看中的，是西贝深耕三十余年构建的庞大供应链基础——特别是其在西北核心农产品产地的纵深布局，以及全国超300家门店的渠道网络。对于矢志打造“中国高端餐饮标杆”、并持续向上游食材领域探索的新荣记，西贝的基建是一个极具吸引力的补充。同时，在高端消费增长趋缓的当下，通过西贝接触更广阔的大众市场，也是一次稳健的风险对冲。从品牌调性上来说，新荣记在高端餐饮领域积累了深厚的品牌资产，但高端餐饮同样意味着高客单与高成本，而西贝本身是大众餐饮，二者在消费频次、客群受众乃至市场覆盖面上存在互补性。中国连锁餐饮还有很大增长空间，但市场环境波动下却仍面临利润率与现金流的压力。投资西贝对张勇而言，是与另一个成熟品牌资源协同的机会，也是在西贝寻求扩张中途，抢先占据行业整合潜力的机会，还能为其主营品牌抵御部分风险。对贾国龙和西贝而言，这笔钱无异于“及时雨”。过去三年，西贝经历了扩张受阻、副牌受挫、主力品牌客流与客单价双双承压的艰难时期。尽管贾国龙多次公开表达“西贝不差钱”“永不上市”，但紧张的现金流和沉重的运营成本已是公开的秘密。引入张勇，不仅带来资本，更引入了被业界视为“品质圭臬”的新荣记基因，为西贝亟需的品牌形象焕新提供了想象空间。据接近交易的人士透露，谈判核心围绕“权”与“责”展开。贾国龙坚持保持对西贝主体业务的绝对控制权，张勇则更倾向于在具体业务模块，如供应链整合、特定区域门店升级或新品牌孵化上，拥有话语权与试点空间。最终方案被形容为“战略投资而非控股”，张勇获得了董事会席位及对部分关键决策的建议权，但西贝的日常经营与战略方向，仍牢牢掌握在贾国龙手中。这种结构，既满足了西贝的生存需求，也保留了贾国龙最看重的“主导权”，却也埋下了未来双方在具体运营中可能产生理念摩擦的伏笔。从河套小馆到餐饮帝国：西贝的“黄金时代”与基因烙印要理解今日西贝的困境与选择，必须回溯其草根崛起的传奇历程。西贝的故事，始于1988年内蒙古临河市一个不起眼的“黄土坡小吃店”。贾国龙用仅有的积蓄加上借款凑齐的3000元，开启了餐饮生涯。早期，这家小店什么热门卖什么，从火锅到烧烤，直至聚焦于西北家常菜，才逐渐稳定。1997年，香港回归祖国怀抱，贾国龙也被朋友召唤至千里之外的深圳——改革开放的最前沿阵地。朋友想转让给他一家豪华海鲜酒楼，贾国龙激动万分：“我从没想到能一步到位做那么好的酒楼。”他从家乡的内蒙古大饭店，花重金聘请几名海鲜厨师到深圳的酒楼担任大厨，提供“西北海鲜”的风味。他原以为这是个奇招，能让南方人体验不一样的海鲜做法。然而现实是残酷的。酒楼开业9个月，亏损100多万元，实在经营不下去了才关门闭业。贾国龙花100万元买了一个教训。临撤退前，他给深圳一家海鲜酒楼的老板送了6万块钱，留下6个人拜师学艺。这些厨师后来成为贾国龙在临河、包头等地做海鲜的人才资本。1999年，贾国龙再次抓住时机，向大城市餐饮进军。既然广东的海鲜生意难做，那就北上。他承包了北京金翠宫海鲜大酒楼，欲在北京餐饮界闯出一片天。可是，酒楼开业4个月还是生意惨淡，贾国龙又亏损了100多万元。两次在海鲜酒楼上栽了大跟头，贾国龙用事实证明：身为西北人而且不懂厨艺的他，命里注定与海鲜无缘，需要立即转型。贾国龙将金翠宫海鲜大酒楼改成金翠宫莜面美食村，专门卖蒙古菜。他花了10万元请德德玛做代言人，在北京各大报社和电视台打广告，“莜面村”在北京几乎无人不知。就这样，贾国龙依靠西北特色菜，剑走偏锋以“乡土风”闯入北京餐饮市场，成为一匹行业黑马。到2002年底，西贝莜面村在北京的营业额已达1亿元左右。2012年，西贝的命运与央视纪录片《舌尖上的中国》第一季交汇。片中黄馍馍与绥德老汉黄国胜的故事，被贾国龙以敏锐的商业嗅觉迅速捕获。他连夜找到黄国胜，买断其技艺并聘为代言人，将黄馍馍引入全国门店。这场经典的营销战役，不仅带来了销量的暴增，更将西贝从一家“西北菜餐厅”升维为“西北饮食文化代言人”。随后，西贝又签约《舌尖2》中的张爷爷手工空心挂面，再次复制成功。此阶段的西贝，完美地将文化IP、产品创新与情感营销结合，走上了发展的巅峰。2013年后，西贝拥抱购物中心崛起的大潮，确立了以商场店为核心的扩张模式。标准化运营、明亮的明厨亮灶、家庭友好的定位，使其成为各大商业地产争相引入的“客流担当”。到2019年，西贝莜面村全国门店数量超过400家，年营收逼近60亿元，成为中式正餐领域无可争议的巨头之一。这一时期，西贝的成功基因清晰可见：创始人极强的市场直觉、情感饱满的文化营销能力、以及敢于重投入的标准化和规模扩张决心。但很快，西贝和贾国龙困在了增长里。“贾氏治理学”：成也一言堂，困也一言堂西贝的辉煌，深深烙印着贾国龙个人的风格与意志。他的管理哲学，被内部员工概括为“爱的能量学”，强调激情、奉献与家庭般的温暖。然而，这种充满个人魅力与家长式关怀的管理，随着企业体量膨胀，逐渐显露出其另一面。2020年，贾国龙出人意料地宣布，西贝莜面村将启用新品牌名称“西贝弓长张”。他阐释，这是为了“回归初心”，挖掘贾姓由“张”姓演变而来的历史，并打造更亲民的“国民食堂”形象。此决策在内部高管中遭遇巨大疑虑，市场反馈也一片错愕与负面。仅仅几个月后，在巨大的舆论压力和业绩担忧下，贾国龙不得不亲自宣布终止此次更名。这场闹剧，被业内视为西贝决策机制的典型缩影：一个宏大的、充满个人情怀的创意，无需经过严谨的市场测试与民主决策，便可直接推动至全国执行，直至撞上南墙才紧急转向。期间消耗的品牌资产与内部成本，无人问责。同时，贾国龙对“十万家门店”的梦想耿耿于怀，认为单靠西贝莜面村无法实现。于是，西贝开启了漫长的副牌探索之旅：西贝燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、贾国龙功夫菜…… 每一个新品牌，都承载着贾国龙对某个细分赛道“一击即中”的期望，启动往往源于他的一次游历、一个灵感或一份执念。这些项目通常极高调启动，投入重金研发和开店，但多数在一年左右便因模式跑不通、定位模糊或管理跟不上而草草收场，留下巨额学费。内部人士透露，这些决策常在核心高管并未充分达成共识的情况下强力推行。“老板想清楚了，大家跟着干就行”的氛围，导致战略缺乏持续性和系统性思考，团队在频繁的“方向切换”中疲惫不堪，也错失了深耕主品牌的黄金时机。贾国龙倡导“创业合伙制”，给予分部经理高比例分红，塑造了早期的超强战斗力。他本人也极具感染力，亲自给员工上课，用诗歌和故事激发热情。这种文化在初期凝聚了人心。然而，当企业需要制度化、专业化治理时，“人情”与“制度”的冲突便日益尖锐。职业经理人常常感到，在关键决策上，“老板的一句话”胜过所有数据和流程。高管团队更像是一个执行理事会，而非决策委员会。这种结构，在应对快速变化的市场时，显得笨重且反应迟缓。西贝今日的局面，是外部环境剧变与内部问题长期累积共同作用的结果。贾国龙对快餐标准化、大规模复制的执念，让西贝长期处于战略焦躁中。资源与注意力不断被副牌分流，导致主品牌“西贝莜面村”的创新与升级停滞不前。押注购物中心店模式，在疫情及后疫情时代成为沉重负担。固定的高额租金、人工成本，与起伏不定的客流量形成尖锐矛盾。与此同时，西贝围绕商场店构建的中央厨房、供应链和运营体系，都是重资产投入，转型成本极高。当社区店、小型化、外卖化成为行业新趋势时，西贝的“大店模式”转身显得困难。西贝的情感叙事也行不通了，如黄老汉、张爷爷，深深打动了60、70、80后消费者。但对于更年轻的Z世代，这些故事显得遥远。他们追求更新颖的体验、更地道的风味探索、以及更强的社交属性。西贝在品牌年轻化沟通与产品创新上，未能有效跨越代际鸿沟。贾国龙与张勇，一位是凭借直觉与魄力开疆拓土的“家长”，一位是凭借系统与标准登顶品质高峰的“工程师”。他们的联手，是两种商业思维的一次碰撞与融合。这场始于“输血”的合作，最终能否完成艰难的“造血”与“换血”，值得我们持续观察。

随着2025年基金第四季度报告披露完毕，谢治宇、傅鹏博、张坤、雷志勇等多位知名基金经理的调仓举措揭晓。整体来看，虽然不同基金经理对行业关注各有侧重，但其持仓“科技”属性有所增强。

电池寿命会受到使用频率、充放电次数、使用环境等多种因素的影响。一般来说，吉利纯电动车的电池在正常使用情况下，能够使用 8 - 10 年左右，但随着使用时间的增长，电池的性能会逐渐下降。

因此，选择在车辆使用3至5年后进行置换，能有效规避高额贬值，确保在二手市场获取更理想的售价。对于钟情于驾驶新车体验，且对初期折旧不以为意的车主，选择使用3至5年后的换车策略是经济且合理的。然而，对于预算较为紧张的车主，频繁换车或许并非明智之举。

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